你的合作者如何评价你？

”

具体来讲，行为面试法有几个技巧需要注意：
●引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出
问题请其详细介绍。因为这些时间上的

“空白点”往往是应聘者最不想为人所知的“软肋”，一

般都是比较失败或潦倒的经历。
●尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在
的看法或行为。
●如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员
在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后的想法。如：

“您是如何作出那个决定

的？

”或“您当时是怎么想的？”

●如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平静下来。比如有些应聘
者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时，有可能会流泪。
●不要过多地重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能被应聘人员理解为一
种引导性的提问。
●行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，也就是说，招聘方应当有的放矢地
向应聘者提问。
2、情景模拟
针对注重实战的一些岗位，面试官可以选择情景模拟这种面试方法。
情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一
个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：有的素质仅靠一般面试无法准确评
估。有的关键素质需要更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。
3、对动机素质进行面试
招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机可以分为三类：工作合
适度、组织合适度、工作地点合适度。目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是
“合适度”不足。员工有能力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿已做
好工作。动机素质可以帮助面试官考察应聘者的

“合适度”

工作合适度

——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。

组织合适度

——一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化

不满。
工作地点合适度

——一个人可能对他（她）的工作地点不满意。

对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类
事例。为了达到这一点，你应该询问具体的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作

/角

色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考
察应聘者。
四、面试官有可能犯的错误
1、面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往
只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。
2、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织
适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，
后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应
聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
3、面试官问了非法的、与工作无关的问题