标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。

　

　

`所以，第一大关键：领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标

给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你

们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来

制定，老总亲自参与，这是第一大关键。

　　第二大关键，各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的

事，而不是份外的事。

　　有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门

经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，

40 多个人，都是高层干部，

一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，

“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室

里能听到涛声（地点在海边），海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。

"

　　

“好，我看你怎么睡觉。"我心里想。

　　培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指导

指导也罢了；第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气 ，

说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答

得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。

“曹老师，什么事？"他问。我说，”你再回答一个问题，为什么

其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来？

"他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨

天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧？

"他说，”没说什么啊，我当时

不是故意说的。

"“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来？作为企业的中高层干部，

你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这

里？

”老板是重视，可我心里不是这样想的"他说了实话。我问：“你怎么想的？"他说：”我开始是不知道啊。

现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。

"“作为中层干部，这就是你的职责，老板花

钱，不是请你来睡觉的。

"”曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。"“哎，这就不是我的本意了，我

这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧？

"

　　所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理

就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句

“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？"人力资源部就很难开

展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打

他一下。

　　第三大关键：人力资源部门要专业。人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你

没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一

套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。

　　最后，作为企业的各级干部，我们要牢记

1-2-3 法则，以保证企业绩效管理的成功。