你老板呢，资产耗光只能去摆地摊了。

鉴定和约束各种瞎折腾的管理手段之一，我们称之为项目

KPI，即阶段性的项目考核。在这

个过程中证明自己靠谱，项目有戏，公司才会继续支持你。以我所见，虽有不少被

KPI 整死

的好项目，但

95%以上被涮掉的，确为次品，事后一齐流泪控诉 KPI 之恶贯满盈，觉得失

败原因是

“公司不给支持”。问题是怎么证明你和这个项目值得更多的支持？怎么证明你是有

可能成功那

5%，而不是注定失败的 95%？

老板毕竟不是天网，他不可能什么都懂，尤其对新拓展的业务，一旦超出了高层的成功经
验领域，只能靠

KPI 来判断项目前景。这同时意味着

[要命的]

公司对项目缺乏耐心和远见。

若不能看到短期数据利好，则支持度快速下降，资源供给减少，方向盘立刻打到一条名为
“黄泉”的路上。预见到灭顶之灾又会干扰项目经理的判断，往往使些目光短浅，饮鸩止渴的
茅招出来，苟且保得眼前性命。

▎高层干预

刚才提到大公司对新业务缺乏耐心和远见，这根子还在公司高层身上。所谓高层，最低也是
管辖几百人的方面大员，通常从

VP 起计。能做到大公司高层必有过人之能，不幸人过 30

岁后对新领域的学习能力直线下降，再加上行政事务缠身，无法专注于业务。故而对于市场
拓展，大部分高层混合了视野狭窄与刚愎自用这两种特质，必然大量依赖

KPI 管理。

反过来看，如果高层瞄准了某个项目，下决心赌上一把呢，它就会得到更多的资源和宽容，
初期

KPI 有可能压根不设，所有公共部门都围着你打转。高层力挺可以解决掉 60%的大企业

病，作为创业团队，遇到这样的对手是件挺可怕的事情，还好它们只是极少数，占比不足
5%。而你会因为大晴天也有可能下雨沾湿鞋，就畏畏缩缩不敢出门吗？

何况高层的支持是一把双刃剑，他会给你喂足粮草，钉好蹄铁，同时也给你戴上嚼子，圈
定方向甚至策略。那么高层指定的方向策略出错呢？恭喜，贵项目挂了。长官意志令如山，
最怕长官是外行。

另一些情况下，大公司项目因为资源不足，资源错位而做砸，其实还是高层的决策影响。他
认为给这些支持已经足够看清前景，若是败局，又何必豪赌下去。毕竟主营业务还赚钱嘛，
还有得选择，反倒是

“没得选择”转化为创业团队背水一战的韧性所在。

▎齐心协力

说句听上去挺刺耳的话，大公司里很难谈真正的齐心协力。按我的理解，齐心协力的基石不
是个人素质，而是成员都适合这个项目，喜欢这个项目，自然努力团结。可你加入某一家大
公司，往往受其光环

/福利/资历的吸引，有个坑就猛往里跳，其后转岗不易。做什么项目亦

受到部门限制，自主权有限得很。

换句话说，参与大公司项目组的，并不是最适合，最喜欢这个项目的人，而是项目经理目
前能搞到的人

(调动、招聘以及公共部门派单)。甚至项目经理本人也是奉命而为，或无奈抓

阄。驱动工作的动力是职业道德，季度考核，奖金与功名，却非你对这款产品的爱。老实承
认，我自己即是一例。哪怕在网易加班极多，直到辞职出来做有爱的产品，方才觉得过去皆