怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题他
对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，
他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人，莫斯热衷于使他的

“

”

员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工 参与管理 了解公司的现
状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。

小 市 民 式 （

中庸之道型）

领 导 者 （对应管理方格中的

5.5）

　　既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目

 

标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的；

专 制 式 （

任务型）

领 导 者 （对应管理方格中的

9.1）

对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只

有需要完成生产任务的员工，他

 

们 唯一关注的只有业绩指标；强调有效地控制下

“

”

属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种 独裁式 的领导。

①

海尔公司创始人之一的张瑞敏 在创业之初有句长挂嘴边的话：海尔的

每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。他在管理中强调对工人 ，
生产步骤严格管理，于在位监控

,张瑞敏提出两个内容:一是干部主观上要能

够自我控制

,自我约束,有自律意识;二是作为集团要建立控制体系,控制工作方

向

,工作目标,避免犯方向性错误;控制财务,避免违法违纪。海尔集团建立了较

为严格的监督控制机制

,任何在职人员都要接受三种监督,即自检(自我约束和

监督

),互检(所在团队或班组内互相约束和监督),专检(业绩考核部门的监督). 

“

他对下属人员（中高层干部）采取敬而远之的态度领导方式，所谓的 亲密

”

无间 只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任
何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，

“

”

一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如 一鸟入林，百鸟压音 ，。张瑞敏
把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去
握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调
对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，
并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨

“

” “

”

其越级指挥，使他们无所适从。张瑞敏手下的几员 大将 被 架空 已成家常
便饭。在严格的监控机制下

,海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力,许多

刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束

.于是在 1998 年 6 月 2 日，

该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理；把海尔派去的孙部
长也打了。张瑞敏终于意识到这种做法的不妥之初，及时调整了管理方略，
其改革的主要制度有第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。第三点，管理是一种职业 ，
直正懂得管理的人，什么都能管理好。让海尔公司走上了正确的道路。

团 队 型 （ 理想式）领导者（对应管理方格中的

9.9）

对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人