为优秀雇员的集合体，其创造性的思想和知识必须能够在整个企业内通过非正
式渠道，来实现从下到上的流动，而不仅仅只是从上到下的流动。在这一过程中
企业高层只有认真制定出引导和过滤信息的规则，才能使获得的信息值得存储，
这是做好知识管理的关键。

　　在新经济条件下，员工培训不再是可有可无的，而是为了保持员工的必备
知识和技能的一种必然选择，企业预期从员工身上获得的回报越大，对员工进
行培训的重要性也就越大。一旦将优秀人才吸引到企业来，接下来的挑战就是如
何不断更新并扩充他们的知识和技能。培训是企业向员工进行投资并为股东创造
价值的主要途径，企业必须仔细思考如何以最有效的方式对员工进行培训，然
后从这些员工身上获得投资回报。最有效的培训方式是说服员工将对他们的培训
视为一种伙伴关系：雇主对员工进行培训投资，员工以自己的时间为企业对自
己的投资创造效益。

　　五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

　　把绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管
理的显著特点。传统的绩效考核，主要是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩
的实施，其存在的问题主要有：过分依赖用奖惩制度促进员工的绩效改善和能
力提高，单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导；
由于管理者的角色类似警察，考核就是要挑员工的毛病，所以造成了管理者与
被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于对缺乏工
作能力和经验、资历较浅的员工培养；当工作标准不能进行确切衡量时，会导致
员工规避责任，等等。其致命的问题还在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏
控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证；在推行绩效考核时会
遇到员工的强烈反对。

　　绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个封闭
循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，结果
导向不应排除，但结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。从表面上看，绩
效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但却体现了管理思想的截
然不同。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是相互比较；而在绩
效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较。信息技术的发展使更为
精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，主要包括目
标管理、关键绩效指标（ＫＰＩ）、３６０度打分、平衡计分卡和ＥＶＡ价值管理
等。

　　六、信息技术改变企业运作方式

　　信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业
务活动和业务信息得以分离。在信息技术的支持下，业务活动可以根据客户的要

“ ”

求进行集中或分散，业务信息却始终要集中管理，管理者的侧重点从 管 转移

“ ”

到 理 ，主要是基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便
更好地服务客户。信息技术还为整合与集中提供了手段。通过整合能够实现企业