笔者曾经就职的一家二线家具企业就是采用这种策略

——产品设计上“扒”一线品牌或国外

品牌外观。没有自己的设计研发部门，导致的结果就是，虽然省去了研发费用，但因为大部
分企业都采取同样的方法，导致严重的同质化，最终拼的是价格，而一线品牌则在他们模
仿与打价格战的时候不断开发新品，去赚最丰厚的利润。这家企业不仅产品上模仿，在管理
与营销上也是效仿同业，这种跟随策略使该企业经营了近十年却一直停留在年销售几百万
的规模。
 
还有一类跟随型的企业属于主动跟随型，这样的企业虽然没有高瞻远瞩的战略视野，但是
也从未被时代与市场所甩下，这样的企业之所以能够生存的很好是因为他们不是跟随行业
的领导者前行，而是跟随市场前行，跟随消费者前行，跟随时代前行。由于他们此种跟随策
略明显强过跟随在他们身后的被动型跟随企业，所以这类企业虽然没有突破性发展，但是
却也都经营稳健，很多都是行业的领军企业。典型的代表就是同仁堂药业。
 
“同仁堂”于 1699 年创建，历经三百多年的风风雨雨，最终由一个小作坊式的药房发展成为
一家资产过

30 亿的本土药业龙头。同仁堂当初因为药品品种齐全，货真价实，童叟无欺而

立足，其后二百多年间也一直维持着极高的声誉与业绩，但是，进入

20 世纪，传统中医中

药相较科学程度不断发展的西医西药还是具有相当的局限性。尤其我国改革开放后，西医西
药对我国中药市场产生了巨大冲击，面对压力，同仁堂没有固守昨天的辉煌，也没有武断
的否定西方医学。而是汲取西方医学的精华融入到自身，创造出了众多世界独一无二的优秀
产品。一位外国朋友到北京来玩，她告诉我，他们来中国旅游其中一个内容就是到同仁堂买
一些中药，自己使用或送给亲友。同仁堂不仅在产品上不断变革创新，在营销手段与管理方
式上都与时俱进，近期又进行渠道变革与营销创新，与时代共同发展，由此成就了同仁堂
不论客观环境如何更替变迁，在漫长的三百年间一直保持中国中药第一品牌的金字招牌。
 
3、预见市场未来的变化，提前改变
 
这类企业有着敏锐的洞察力与成熟的战略思想，他们懂得从市场即将发生的改变中发现并
把握商机，他们不见得是市场的领导者，企业规模也不一定很大，但是他们却可以在几乎
没有竞争压力的情况下在市场中成长、获利。
 
中山聚龙金属首饰有限公司是一家生产指甲钳的企业，主导品牌为

“非常小器”，像它的名

字一样，他们的产品是很小的器具，但是他们却把这个很小的器具做出了非常的成绩。当初
我国的指甲钳市场很小，也很杂乱，产品品质普遍偏低。非常小器老板梁伯强看准了未来将
是优胜劣汰、精品生存、品牌为王的市场格局。于是其奔走全球

146 个国家进行考察。归国后

确定了不求做大，但求做强，走精品路线，创自主品牌的道路。这在十多年前，多数以代工
为生的中小企业中，这种想法是超前的，但是，同时也具有相当的风险，因为代工有收入
保障，自主品牌则没有，前期还要投入大量的设备与研发经费。但是，今天看来，

“非常小

器

”的预见是正确的，当年为其他品牌做代工的企业多数都已灰飞烟灭，而非常小器则越做

越强。在今天这个企业强不一定要大，品牌就是印钞机的市场环境下，足见其当年的远见卓
识。非常小器推出了

“盛雅伦”与“非常小器”两个品牌，产品出口到国外多个国家，位列全

球前三甲，亚洲第一。并成为我国指甲钳行业标准的起草者。虽然企业规模并不大，却是名
副其实的隐形冠军。由此可见，战略的视野并非只有航母级的企业才适用，只要看的远，看
得准，再小的企业组织也能获得无人匹敌的相对优势。