去，没有目标地参加培训，稀里糊涂地学习，轻轻松松地结业，培训结束后，受
训职工不知道为什么参加这样的培训，也不知道学习了什么，培训后对自己工作
能起到什么作用。

二是职工受训没有动力。综合各类职工培训，不外乎有两种。一种是为了应

付上级有关部门的检查而开展的办证培训，一种是根据年度计划、上级安排开展
的职工岗位培训。拿证培训，分为两类，一类是新工人上岗前及转岗人员岗前的
办证培训，这种培训只注重结果。经过培训考试都能拿到证，甚至由于用人急需
的原因，应培训的课程学不完，证没发下来就上岗了，对于受训人员，学不学都
能过关，即使偶而出现考核不及格的，交几十元钱补考走个形式也就过关了；二
类是在岗职工换证，操作证到期了，组织一次培训进行一次考试，就过关了，不
存在真实的技能考核，具不具备岗位技能一律过关。岗位培训也和办证培训一样，
办个班，走走形式，过过场场，交交差事，了了任务，培训的效果如何无人去真
实考核。

三是教师没有压力。培训教师都是兼职，都有自己的收入，他们根据培训计

划，备备课，有的甚至连课也不备，列几个题纲，或者照着教材念，不主动，不
用心，没有利益驱动，没有压力感。

四是花别人的钱办别人的事。对于参加学习的人员和授课教师都认为是花企

业的钱，办企业的事，效果如何与自己无关。

3 完善人力开发与培训的对策

3.1 明确企业人力资源培训与开发的方向

人力资源培训的主体，是企业所有的员工。根据企业经营目标来确定人才

的培训方向，可细分为三大类人才。（

）决策层人才。他们决定企业的经营方

向、生产规划、分配制度和重大人事安排等，对决策者的培训首先要保证其具

备决策者的素质，使其具备决策能力，科学地决策重大改革方案及措施。

（

）管理层人才。他们是具体负责指挥、调配、组织人力物力，使决策得到落

实和执行，这就是他们的培训方向。该层次还可以细分为直接管理层和间接管

理层，前者是在生产第一线执行管理职能的人员，后者是从事设计研究的技术

人员和人事劳动、计划、财会等部门的管理人员。（

3）操作人员。他们从事具

体的操作，直接使用各种工具设备，直接生产物质产品，完成物质生产任务。

“

”

他们又可细分三个小层次，技术骨干（班组长），熟练工人和智力工人。

3.2 确立企业人力资源培训与开发的内容

制定企业培训与开发应把企业长期发展和当前的生产结合起来，包括长期培

训内容和短期培训内容。长期培训内容，一般计划性较强，企业根据经营发展

战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量和结构的要求，