立理想的供应链，各成员之间彼此信任才能实现共同盈利。但由于各个企业的优
势是独立的，它们没有从属关系，有的企业不得不依赖某个或某些独特的企业，
因此实际的运行并不是如此，企业在运作中会都竭力确保自己的利益最大化，
因此这种脆弱的合作的关系随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基
础的，在整体利润一定条件下，各企业都想获得最大的利益，这就导致了各企
业利润分配的此消彼长。某个优势水平弱的企业获利水平较小就会导致其要么拒
绝合作，要么消极合作，而这些都影响甚至不利于供应链的高效运行。例如，供
应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约
定和合同失效，
“
机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的 蝴蝶
”
效 应
， 一 旦 出 现 该 情 况 ， 整 条 供 应 链 就 会 崩 溃 。
（三）供应链成员
差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润，供
应链中的各成员在地理位置上跨度很大，其通常不会局限于某一区域，它们往
往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟，其往往区别于某个单个的企
业文化，但是其又受到单个企业独特的文化影响，因此这就导致了整个供应链
上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和
敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不
同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念
价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的
差 异 。 这 些 因 素 都 不 利 于 供 应 链 目 标 的 实 现 ， 是 潜 在 的 风 险 之 一 。
（四）信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供
应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一
条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的
信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企
业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的
节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、
下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息
流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。例如，对于供应链管理来说，由
于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，
“
”
这样需求量的逐级放大就会产生 牛鞭效应 。库存量的过多是供应链的潜在风险
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