是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专

业化的发展和成本的降低。 

    改革后的 GE 实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成

了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵

活自如。 

    由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。GE 的产

业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变

动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。 

    （3），通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动

符合公司的总体战略目标。 

    总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业

的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的

经济活动符合总公司的总体战略目标。 

    公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审

查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发

现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公

司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。 

    （4），在人事制度方面实行链条式控制。 

    在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次

的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层

干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。 

    每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一

主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责

人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻

总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的

机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。 

    在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。即便在美国，

纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。GE