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理。在这个阶段，尤其移交
验收以后，双方的矛盾最突
出，工作也最难做。原因很简单，蜜月期结束，到了最后摊牌的时刻，所有的争议问题都浮
出水面；遗留问题的处理不但无利还要倒贴，谁都不愿做；工程结束，人心惶惶，很难有
效组织等等。这个时期，外方必须采取

“胡罗卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到

最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商软磨硬泡不能有效执行指令时，坚决采用
索赔、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。

    综上所述，在菲迪克（FIDIC）合同条件下外商对国内分包商的施工管理有以下几个特
点：

    一、严格的合同环境、强烈的合同意识和熟练的合同技巧，这一点从外方的名言

“如果说小

浪底有一部圣经的话，那就是菲迪克条款

”中可见一斑。这也是外方有效实行其管理行为的

前提和根本保证。反观国内施工单位，长期处于行政管理之下，即便是有了项目管理，定了
以菲迪克条款为蓝本的合同，也囿于体制和利益而往往流于形式，不能得到切实、有效的实
行。

    二、注重计划。计划和计划的执行在外方的管理中具有至关重要的作用，可以讲是外方管
理的生命线。计划一旦制定，就必须严格执行，因为各方的行为和资源配置（人员、材料、设
备）都依计划执行，牵一发而动全身，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费
等后果。比如，计划下午两点浇某个仓号的混凝土，到时间泵管就会伸到你头上，你如果把
仓号准备不出来，眼前的资源浪费不说，再想浇就不知要等到什么时候了，而所有这些都
是损失，都将被索赔，你受得了吗？在这里，时间已经不等于通常意义上的时间了，一个
小时可能就等于一天甚至一个星期，而这都是钱哪！这一点，在国内施工单位中盛行的

“计

划赶不上变化

”现象就很值得反思。因为计划意识的淡薄，外方在计划的执行过程中，对分

包商的要求已经到了强制执行甚至

“无理”的地步。笔者就有把分包商撵得滴溜乱转甚至跑到

分包商的营地把人从床上揪到现场的经历。

    三、严密、有效的控制。有了严格的合同保证，加上行之有效的方法（如前面介绍的会议、
指令、报表制度）和成熟的变更控制系统、质量安全体系，外方得以及时准确地掌握现场情
况并实行有效的控制。这种有效性保证了外方分包商管理的令行禁止、调度有序，从而进一
步保证了计划的执行。这里有必要介绍一下现场管理的

“工程师--工长制”。外方一般由懂技

术、会管理的工程师主管现场全面工作，以经验丰富的工长具体执行和现场调度。这种管理
方式的特点就是简单、实用、高效。

    四、向一线倾斜，这是一句一段时间在国内建设单位叫得很响的一句口号。在外方那里没
有口号，施工部是天然的强势部门，其他在国内通常都是衙门的后方部门都服务于现场。前
面提到的计划一旦制定，各个部门都要以计划行事，否则变得承担责任。而外方对分包商感
到困惑和头疼的一个问题就是：国内单位现场人员往往做不了主，现场的问题不能在现场
得到及时、有效的解决。

    外商对国内分包商的施工管理方面的个人看法和感受大体就是这些，欢迎指正和进一步
讨论。