在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过

程。在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作
职位可以是既有的，也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，
对企业来说不会是可有可无

,也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管

理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的
表现期望。

因此，管理者在挑选应征者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，

以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑
选些什么人，才能将工作做得令人满意。

事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，

因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种
及不同的环境。相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范
围，表现水平，及产出标准。这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要
求（

Job Requirements）。

若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选

人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调
查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分
之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此
外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘
面谈的过程中，便会询问应征者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比
较的地步。

因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先

行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草
拟相关的问题，这们才能有效地与应征者讲通，巨细无遗地评量他的工作能力、
工作态度及工作表现。协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，
其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法（

Job 

Performance）；二、实地观察法（Observation）；三、面谈法
（

Interview）；四、关键事件法（Critical Incidents）；五、问卷调查法

（

Structured Questionnaires）。

五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。

——

　　讲题：面试前的工作

准备及拟定问题

完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较

全面地掌握那工作岗位的工作要求，这在挑选应征者的过程中起着巨大的作用。
回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地

“

”

给予评价， 各花入各眼 的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖
垮。