整组织的人力资源，努力实现人力资源的供需平衡，从而促进并保证组织总体

发展战略和生产经营目标的实现。

在现代社会这样一个开放，信息化，追求公平、公正、公开，民主化潮流占主流的社会。

任何组织单凭保守先进技术、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实

可信了，而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。因为人具有可塑性、创造性，是价值

的创造者。一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应，但在另外一个组织并不会产

生完全相同的结果。人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。违背科学和人

性的人力资源管理必将是事倍功半。从员工个人来看，员工与职位的适应关系是动态变化的。

颟员工一开始对自己的职位比较陌生，达到默契的配合需要一个磨练的过程；经过一定的

职前培训和岗位轮换，有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求，也有些员

工的素质仍不能满足岗位的要求，工作绩效低下，影响团体或组织目标的实现；高层管理

人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励，对后者进行岗位调换，不仅难以保

持员工队伍的士气，也不能有效地实现组织的战略。因此，每个组织必须在吸引人、选人、使

用人、留人等方面作出自己的规划，才能发挥人力资源的优势。人力资源管卵学家们一般将

人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳

工关系等环节。所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础，影响着其他

人力资源管理活动。具体地说，首先，从人员获取和配置来看，对于一个技术含量不高的小

型组织．如果出现了人力资源供需矛盾，一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳

动力短缺问题；另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳

动力过剩的压力。这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。而对于一个规模庞大、技术密

集型的组织，情况会迥然不同。大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才，

特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才；另外由于法律和就业政策的约束，也

不可能随便解雇员工．抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。人力资源规划必须尽可能准

确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。如果预测人力资源供不应求，

组织会提前招募、甄选、配置，即使不能招聘到足够的人员，也可以有一定的时间来培训．

这比急需时搞

“拉郎配”要明智得多。如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削

减员工，可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训，不仅会极大地缓

解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度，而且减少组织在某一个行业或地区的名誉

损失，有利于组织的长期发展。其次，从绩效管理和薪酬没计来看，人力资源规划有着不可