3、为了保证企业的可持续发展，大量有经验的优秀员工的流失是不能听之任之的。而如

果想保持人力资源的稳定性，增加企业的向心力和员工的归属感，让员工对企业有信心，
相信自己的职业发展能在企业找到平台和更多机会，就必须针对不同层次的员工采用不同
的激励机制。企业的管理者必须了解下属员工的需求，并以此有针对性的实施激励措施。

 

　　

4、在企业中，员工的需求是由低到高逐级排列的，低级别需求满足后，人们会更多地

追求更高级别的需求。在

N 银行中，也有部分低级别员工的离职原因中提到如下理由：由

于转制后人际关系开始变得复杂错综，感到疏离不在小圈子里（归属感），感到不受重视
（尊重需求），看不到前途和职业方向（成就感）等高层次需求。尽管这些不是底层员工主
导性需求和最主要离职原因，也充分反映了转制后

N 银行老式国企式的管理方式、管理层

忽视制度性事务型管理而注重人际关系、以人际的亲疏远近评价而非客观的业绩评估等陋习
对于底层员工的显著影响。

 

　　案例一：分行操作部文员郑某，女，北京某

985 大学学士学历，2008 年 9 月以应届毕

业生身份进入

N 银行，起薪 RMB4000.00 元/月，该员工于 2010 年 1 月离职，在 N 银行工

作共计

16 个月。离职前该员工在与人力资源部工作人员谈话中谈及其离职原因时表示，在

N 银行工作的 1 年多来，其未曾享受过任何加薪待遇，其在北京衣、食、住、行所用开销均来
自于其税前的

RMB4000.00 元薪金，该薪金水平无法满足及保障其在该地区的正常生活。因

此，该员工将转向薪金水平更高的其他同业银行。

 

　　郑某的例子充分说明，

N 银行在转制后，没能准确把握当下银行业的整体薪金水平，

未能提供合理且有竞争力的薪金条件，无法满足该员工的基本低级需求，从而造成了人力
资源的流失。

 

　　案例二：分行财务部主管刘某，女，北京某

211 大学硕士学历，2002 年 6 月从中资银

行转投至

N 银行工作，入职后任财务部文员，2004 年 9 月，升任财务部高级主任，2005 年

10 月，升任财务部主管，该员工于 2012 年 3 月离职，在 N 银行工作近 10 年，离职前薪金
RMB28000.00 元/月。该员工表示，在 N 银行工作的 10 年中，其与 N 银行共同成长，对 N
银行有着极其深厚的感情，薪金方面亦较为满意。唯自

N 银行转制后，其管理层进行了本

土化改革，新任的中方领导层在工作方式、管理模式等方面与原先的外籍领导存在较大的差
距，该员工深感始终难以适应，无法在工作中再寻求到以往的快乐，故申请离职，转往其
他外资银行。

 

　　从主管刘某的例子可以看出，

N 银行转制后，在管理层本土化的进程中，未能注意到

中外籍管理人员在工作方式方法等方面的不同，新任领导层没能及时作出相应的调整，在
该员工低级需求已充分满足的情况下，忽视了其对高层次需求的追求与向往，从而造成了
如此重大的人员流失。

 

　　四、结论和建议

 

　　第一，企业中的人不仅仅是自然人，更是社会人。企业的管理者必须深入了解员工当前
的需求层次，有针对性地设计相应的有效的激励机制，才能达到良好的人力资源管理效果。

 

　　第二，企业必须坚持以业务本身为核心的管理，必须规范以业绩为核心的薪酬和激励
制度。在充分认识员工的不同层次需求的基础上，通过制度化的规范管理，实现企业的发展
和员工的归属感、尊重感和成就感在内的一致性。

 

　　第三，企业的转制和本土化，并不仅仅意味着管理层本土化这样简单的处理，更需同
步进行现代企业管理思维转型。管理层不仅要好好学习和继承银行过去的国际管理层好的管
理方式、方法、技巧，而且也要完成自己管理思维的转变，以适应转制后的各种挑战。

 

　　第四，高离职率最本质的原因是管理方式的改变，即从以规范化制度、业绩为核心的现