职能部门。这

3 个小组分别研究 3 个不同国家的分公司存在的问题：德国、波兰和瑞典。第一

周周末之前，学员们要准备第二周的提案以及要讨论的问题。在第二周，学员们要分别去各
自研究的三个国家考察。小组由一位拥有当地国籍的外部专家带领。他们还接到了当地强生
分公司提供的相关信息。每个国家的小组进一步被划分成

2 至 3 人的更小的组，去每个国家

的不同城市访谈，这些城市由当地分公司指定。在那些，这些人会访问当地的政府官员、卫
生管理部门、顾客、潜在顾客，以及业绩最优秀的公司。

小组成员进入了一个真实的商业环境。他们在真实的地点与决策制定者谈话，实际业绩最优
秀的公司和其它人都在帮助他们整理思路，想出如何使业绩得到提高。大家鼓励小组成员去
获取更多的信息，如果他们愿意，大家还帮助他们见更多他们期望见到的人。

在最后的一周当中，大家听取各组关于领导力、团队工作以及总结分析。他们对收集到的材
料进行分析，然后总结出他们认为对强生业务发展有用的方法。在第三周的星期三，小组代
表向公司相关业务的负责人以及其他高级管理者汇报他们的成果。各组汇报完之后，还有专
门的答疑时间。会议用了大约

5 小时时间。在整个过程中，大家挑战了过去原有的很多观点

和假设，这使小组成员意识到他们与组成团队的

7 天前相比已经有了巨大的进步。报告会提

供了非常有价值的新发现，为强生公司的业务发展提供了很有价值的建议。

项目收获：最有效的领导力培训方式

在第一次项目获得了良好反馈的基础上，强生公司在第

2 年开展了第 2 次“高级发展项目”。

这次项目在设计上与上次项目相似，只是加重了团队工作的比例。项目结束时仍然取得了很
好的反馈。迄今为止，强生公司开展了许多个行动学习项目，行动学习已成为该公司的内部
最有效的领导力培训方式。

在行动学习项目实施过程中，强生公司取得了一切关键性的学习收获。行动学习团队并不是
一支

“特遣部队”。高级发展项目是以企业问题为焦点的个人成长项目。个人的成长与解决企

业问题二者之间必须达到平衡。这并不是一个

“二选一”的项目。对于项目的双重目标，项目

负责人必须理解并充分支持。团队和个人二者的发展是项目设计的基础。向参与者解释这二
者之间的平衡也非常重要。成功的企业管理者想要

“做行动学习项目”，意味着他们想要立即

开始行动。然而，向参与者灌输必要的背景知识也是非常重要的。对于团队来说，他们关心
的是从项目当中能获得那些利益。因此，在项目刚开始时，不应当过快地进入解决问题阶段。

项目的参与者是公司精心挑选出来的高潜力的高级管理者和经理们。参与者的高素质是项目
成功的重要保证。他们富有智慧、热情，对收集新的想法和建议非常感兴趣，这些都能帮助
企业发展。

行动学习项目非常复杂，在项目管理方面极具挑战性。有些关键性的角色在项目的每个阶段
都必须参与。外部专家在项目的设计和执行阶段都是合作伙伴。这种合作伙伴对于项目的设
计和执行非常重要。严密的管理和后勤的支持也都极为重要。

项目评估方法在项目启动之前就应当设计好。这样做能够增加项目成功的可能性，因为期望
值和可执行的程度都已经事先解释清楚了。除此之外，还需要高效率地收集大家对于参与者
提出的建议的反馈。