2）

衡量业绩的方法和手段；

3）

实现业绩的主要控制点；

4）

管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；

5）

出现意外情况的处理方式；

6）

员工个人发展与改进要点与指导等。

三、建立目标任务指导书

在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写

“目标任务指导书”（见

附表五）。

四、绩效形成过程指导

管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成

过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在

“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

五、绩效考核

各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做

好评价记录，以便进行考核面谈。

六、绩效考核面谈

在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目

的在于：

1、

肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高

指明方向；

2、

讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便

形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周

期）的绩效改进目标；

3、

在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各

项工作目标和目标任务指导书；

4、

如有必要，可修订年度（或考核周期）的

“目标任务指导书”，

但必须经过上一级主管同意后方可。

七、考核结果处理

1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调

整。

2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经

理核准，并按核准后的考核结果执行。

3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格

归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

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