欧莱雅公司历来把尊重个体差异，并以多样化的产品和品牌满足各类消费者的需求当做
是自身的使命。每个消费者都有着独一无二的外表和身体特征，在年龄、肤质和发质类型上
各有不同。文化的多样性同样多姿多彩。不同国家的消费者对美。对化妆品和个人护理品都有
着不同的认知，且这一认知还将随时间不断发生变化。消费者对头发造型、护肤、彩妆和香水
产品的个性化选择表达了个体的独特性
欧莱雅的跨文化营销战略中给我国化妆品行业带来的最为突出的启示为以下三点:品牌跨
文化、销售跨文化和研发跨文化。
1.品牌跨文化
(1)占领
从欧莱雅进入中国市场的过程中，我们可以发现，欧莱雅的中国市场占领进入计划实际
上是一个由多品牌管理战略和品牌当地化战略结合而成的
“中国金字塔”。
金字塔第一层:收购美宝莲。1996 年欧莱雅集团〔L’Oreal)以 7. 58 亿美元收购了市场占有率
较低的美宝莲品牌后，将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约。从此海外市场的美宝莲商标后增加
了
“纽约”两个字，一些原先躺在美宝莲研发实验室里的成果，因此也迅速推向了市场。该举
动宣告了科技创新将与彩妆权威更完美的溶合在一起。同年欧莱雅公司和苏州医学院合作成
立了苏州欧莱雅有限公司，并且在苏州建立了第一家化妆品生产厂家，专门生产美宝莲
(Maybelline)系列产品口这一时期的欧莱雅集团，显然对
为什么出去投资了然于心。该
集团发挥了美宝莲的无形资产的优势，为进军中国市场奠基。
金字塔第二层:引入巴黎欧莱雅。欧莱雅公司于 1997 年在上海创办了中国总代表处，负责
在中国经销欧莱雅公司各类产品。两年后，欧莱雅充分利用了区位优势，在苏州建立第二家
生产厂家，生产巴黎欧莱雅
(L’ Oreal Paris)系列产品，以期扩大市场规模，实现利润最大化。
显然，引入欧莱雅是邓宁的内部化优势的完整体现，欧莱雅集团将拥有的财产通过内部化
转让到中国子公司，这样就比通过市场转让给局外人得到更多的利益。同时，该集团还将自
身拥有特殊优势
(peculiaradvantage)发挥得淋漓尽致，巴黎欧莱雅先进的生产技术、管理技能
和产品特性、商标牌号，对中国市场造成了不小的冲击和影响。
金字塔第三层:收购羽西和小护士。2003 年，欧莱雅中国收购了“小护士”品牌。所获包括
“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌
一生产基地等。欧莱雅的中国此举，是为了借助一个我国本土成熟低端品牌，完善其在中国
竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。欧莱雅公司邀请了华裔电影明星巩俐作为其在大中华区
的形象代表，力图全方位的将欧莱雅这个集团品牌本土化。紧随其后，欧莱雅集团又宣布已
经和科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。这一时期，欧莱雅集团利用品牌优势进行
并购力图将品牌本土化的意图完全暴露在中国消费者眼前。欧莱雅收购小护士、羽西，是为
了实现所有权优势中的商标权。通过对中国本土品牌的一系列并购，欧莱雅公司把所有权优
势和区位优势很好的结合起来运用，不断扩大在华的市场投资，给企业带来更大的收入和
<2)占领世界市场
欧莱雅在美国先后收购了 Softsheen 和 Carson 两个针对非洲裔美国人的美发品牌，并讲
这两个品牌合二为一，从而提高运营效率，他还提出为新的品牌加强研发的支持力度。为此，
欧莱雅专门在芝加哥设立了研究中心，专门研究不同族裔发质特点。
除了占据美国非洲裔消费者的市场之外，欧莱雅集团的整合举措使得 Softsheen·Carson 品
牌可以远征非洲大陆，甚至把目光锁定在了伦敦和巴黎等欧洲城市大规模的黑人社区。
如今欧莱雅旗下的十九个国际品牌中，除了巴黎欧莱雅，还包括了日本的植村秀，中国
的羽西和小护士，意大利的阿玛尼香水，法国的薇姿和雅漾，美国的美宝莲和
THE BODY
SHOP 等多个国家的知名品牌。