自我认知 

自我认知是情商的第一要素——早在几千年前，

著名的“德尔斐神谕”（Delphic  oracle）便告诫人
们，要“认识你自己”。如此想来，自我认知的重要性
不言而喻。所谓自我认知，是指个人对自身情绪、长
处、弱点、需求和内心驱动力的深刻洞悉。有高度自
知之明的人，处事既不过分苛责，也不抱不切实际的
幻想，而是对人对己都秉持一种诚实的态度。 

有自知之明的人很清楚自身情感对自己、对他人，

以及对他们的工作表现会产生怎样的影响。比如他知
道，在实践紧迫的情况下，自己的表现一定会大失水
准。因此他会仔细规划自己的时间，提前做好工作。
又比如，他知道要求严苛的客户会对自己的情绪造成
怎样的负面影响，也洞悉自己心情沮丧的深层原因。
“客户那些吹毛求疵的要求，让我们难以集中精力完
成真正必要地工作。”他解释道，并进一步将内心的愤
怒转化为更有建设性的态度。因此，面对这样的客户
时，他完全能够妥善应对。 

自我认知还可衍生为对自身价值观及目标的认

知。一个了解自我的人，知道自己追求的是什么，以
及为什么。因此，他可能会拒绝一个薪金诱人的工作
机会，因为那不符合自己的个人原则或长远目标。相
反，自我认知不清的人往往会做出一些践踏自己的价
值观，引发内心冲突的决定。一个人可能在某个岗位
上干了两年后才后悔地说：

“当时觉得薪金还不错，所

以我就接下了这份工作。可现在看起来，这活儿对我
来说没什么意义，简直是无聊透顶。”而有自知之明的

人则会作出契合自身价值观的决定。因此，他们工作
起来也往往是劲头十足。 

怎样才能看出一个人有无自我认知能力？首先，

也是最重要的，自知之明的外在表现就是坦诚，以及
有能力实事求是地评价自己。有自知之明的人，能够
正确认识并坦白承认自己的情绪，以及这种情绪对工
作的影响——当然，他不见得要做声情并茂，或者忏
悔似的告白。我认识一位供职于某大型连锁百货公司
的经理人，她对自己能否协助公司推出一种新型个性
化导购服务心存疑惑。尽管她的团队和老板都没有催
促她马上行动，但她主动解释道：

“目前我还无法全力

以赴支持这项服务的全面推出。”她承认：“当初我曾
力争成为该项目的负责人，但未能如愿。带着这种情
绪我肯定无法投入工作。请容我调整一段时间。”后来
这位经理人的确进行了认真的自省。一星期后，她已
能全身心地支持这项服务了。 

这种自知之明在招聘过程中经常会有所表现。你

可以请应聘者描述他受情绪左右而做出后悔事的一次
经历。有自知之明的应聘者会坦承自己的失败，而且
往往会面带微笑，从容讲述这段经历。要知道，自我
认知能力的一大标志便是敢于自嘲。 

在绩效评估中也很容易看出一个人是否有自知

之明。有自知之明的人了解自身的局限和长处，也不
避讳讨论这些话题，并且往往很欢迎建设性的批评意
见。相反，没有自知之明的人则常常将“有待改进”
的信息解读为一种威胁或失败的信号。 

有自知之明的人往往也比较自信。这类人对自己

的能力了然于心，不大可能贸然接受超出自身能力限
度的任务以致失败。他们知道何时应该寻求帮助，也
懂得事先把工作中的风险计算清楚。对于自己无法独
立完成的挑战，他们不会主动请缨。他们懂得量力而
行。 

以一位受邀与公司高管一同出席公司战略会议

的中层职员为例。尽管她是与会者当中资历最浅的一
个，但她并不仅仅是安静陪坐，噤若寒蝉地洗耳恭听。
她知道自己思维缜密、逻辑清晰、论辩力强，于是便
就公司战略提出了自己中肯的建议。与此同时，她的
自知之明也让她懂得不要对自己不擅长的领域妄加评
论。 

尽管有自我认知能力的人在企业里颇具价值，但

我的研究显示，高层主管们在寻找领导人才的时候，
往往并不看重这一素质。许多经理人误把“坦诚”视
为“懦弱”，对那些坦然承认自身弱点的员工也未能给
予应有的尊重。后者往往被草率地贴上“不够强势，
难以领导他人”的标签而遭到淘汰。 

事实上，这些看似懦弱的人反而更适合当领导。

首先，人们通常都很尊重和敬佩坦诚率直的人。其次，
领导者常常需要公正地评价自己和他人的能力，从而
正确判断：我们是狗拥有足够的管理专长以确保成功
收购竞争对手？我们能否在六个月内推出新产品？能
够如实评价自己的人——也就是有自知之明的人——
通常也能够对他所管理的组织作出同样可观公正地判
断。