作不只是找钱和花钱，也有人际关系上的调整与协调，一个好的

CEO 背后一定有一个好的

CFO，因为公司的所有的运作都反映在财务上，财务数据反映全公司各方面的情况。CEO
是公司的头脑，

CFO 就是公司的左膀右臂，是公司的二把手，财务在对数据进行评估分析

后提出发的方案，做出透明的报告，给公司的决策者提供好的建议。财务管理者要与公司各
方面配合才能够做好公司的财务管理。不要小看财务管理，这个工作涉及到公司各方面环节。

我上面没说一句有关会计做账和报税的内容，因天天只做审核付款单或记账复核的财务经
理，实际只是一名会计

,而不是一名财务管理人员.

 

大多数中小私企实际没有财务部，只有会计室，没有财务只有会计；只有小公司工作经验
的所谓做过财务总监的，其实质是一名有多年经验的老会计，因小企业老板不需要财务管
理，或也不可能花大代价雇人搞财务管理，不可能走出来真正的财务管理人才。

 

在有，没有领导或管理过销售、采购、生产等部门经验，只一直干财务会计工作的财务人员，
因视野局限性，很难与相关部门沟通工作，即便想开展财务管理也是困难重重，因会计核
算不出门可以，但财务管理其实就是在处理财务关系，必须要跨出大门与其他职能部门顺
畅沟通才行呀。

 

职业经理人特别是财务口的职业经理人，和私企老板沟通会有雇佣关系的先天障碍，这不
能怪老板把你当外人；将心比心其实是雇员自己把自己当外人了，试想如果你是老板，公
司是你的：遇到分歧时就理解老板了；其实老板也应将心比心：不要幻想雇员把你的公司
当成他的公司一样对待，他是你的雇员，不是合伙人。

老板希望员工参股，员工也想参股时，大家就因利益一致而出发点一致的看问题了，所以
私企想做大，股份制改革是发展的必经之路，股份制改革的前提是内部控制机制建立和有
效运行，即大股东也要守规矩，不能再由自己一人胡来了：人治变法治，即常说的法人治
理结构。

 

另外，只有内部控制机制建立起来的公司，才能开展好真正有价值的会计核算；在会计核
算工作到位的情况下，以此为基础，才会有财务管理的展开，才能实现财务管理人才的价
值。

 

能够建立起规范的行之有效的内部控制机制的私人控制的公司就基本具备了上市的标准，
但雇佣到具备建立和维护内控机制素养的人很难，市面上非常少，因他首先要

“不怕”老板

才能改变老板；内控机制建立的过程说白了也是改变老板的过程，故大多数想上市的私企
即便找到个有上市经验的高级雇员财务，也是个配角或协助人员，主角还是券商或外部其
他第三方的人，因他们不是雇员，有先天独立性，所以证监会要你找保荐人和事务所，因
你自己玩的多好也没人信你。

上市不是目的，是手段，上不上市也应搞好内部控制管理，只有这样私企公司才能长久发
展得以壮大。

以上是我个人的观点，欢迎同行指正并提出更好的建议。