始就决定采用工程总承包的业务建设模式，最早在咨询

和设计上进行介入的企业也是最有优势的，介入太晚，

一般很难拿到有价值的工程总承包项目。这个特点注定

了，工程总承包业务的经营必须依托咨询设计业务，必

须利用好二者的经营关联。 

3.2.2 技术创新重视不够，社会资源平台开发不足 

主要表现在：一是技术管理目标与责任量化不够，

重视度不足，人力资源配置太少；二是社会资源没有聚

集，同行及专家资源缺乏平台，没有将专家委员会运作

起来；三是设计优化理念与认识落后，设计、采购、施

工交叉管理价值创造和系统性理解不足

[4]

。专业设计院

在技术创新方面要积极做好专利申请、深化设计以及设

计优化方面的工作。 

3.2.3 未能实现项目成本核算制和全面预算管理，项目

成本和资金控制难 

（1）总承包业务未能实现项目成本核算制，项目

的经营费用和管理费用都没有分摊到项目上，因此造成

总承包项目毛利润率看起来很高，但实际纯利润率却不

一定可观； 

（2）总承包生产部门财务管理一般都没有核算到

利润，公司级经营费用与生产成本容易造成混淆； 

（3）公司如未能推行全面预算管理，项目的资金

控制及授权管理则都无法落实。 

3.2.4 人力资源管理重视度和系统建设不足 

（1）专业设计院转型过程中基本会存在总承包项

目管理经验缺乏以及综合性技术管理骨干缺乏的问题；   

（2）专业设计院业务进行了转型，但是各种配套

和保障性措施政策没有调整和跟上，原来设计业务的人

力资源管理体系不能完全适应新业务的发展，会导致现

行制度特别是绩效管理制度等的执行有效性和认同度，

最终导致缺乏弹性和激励效果。 

（3）人才引进机制和培训规划与实施建设相对滞

后。培训工作还是重技术轻管理，特别是总承包以及项

目管理方面的培训的重视程度不够，职业晋升通道和任

职资格体系还没有打通。 

3.3  项目管理层的问题分析 

3.3.1 总承包项目的采购功能缺失 

（1）总承包项目的材料、设备采购管理。由于专

业设计业务很少涉及项目的材料和设备采购，在转型过

程中设计院的采购平台尚未建立，缺乏科学的采购流程

和规范，对采购环节控制力不强。 

（2）分包商的来源、选择与管理。受专业设计业

务影响对施工方面不熟悉，导致对施工方选择被动，对

施工方管理没有有效机制，整体约束力不强，整改执行

不到位，对施工管理模式的认识不足。 

3.3.2 缺乏组织协调能力 

（1）现场管理。施工现场管理人员的责任和工作

任务没有明确，现场管理的重点和目的性不强。技术人

员担当现场管理人员，对工程质量、安全以及管理沟通

协调等主要的现场管理工作不熟悉，缺乏完整的制度流

程以及模板表单等体系支撑。 

（2）利益相关方管理。项目团队缺乏与业主、施

工分包商建立长期共赢和风险共担的经营理念。对总承

包项目各阶段涉及到的各利益相关方的识别、协调沟通

缺乏主动性及有效手段和沟通技巧，主要依赖于业主。 

3.3.3 投标报价 

总承包项目投标决策缺乏科学的评估机制，竞争信

息和客户关系的情报来源单一；总承包项目报价以国家

相关定额及分包价格乘系数的方式进行投标价核算，缺

乏经营财务的有效数据库支持，专业报价团队未能形

成，不平衡报价等专业技巧比较弱，报价的弹性和价格

竞争相对比较差。                                                                                                                                                                         

3.3.4 项目风险的识别与管控 

风险管理意识差，重视不足，特别是项目管理模式

和合同价格类型风险识别；项目前期缺乏风险识别与评

估，缺乏对项目的风险管理决策、控制和监督及防范措

施体系建立与落实。 

4  转型中的专业设计院项目管理综合能力提
升思路 

4.1  项目管理综合能力提升的准备 

总承包业务的战略明晰、认识深化和文化引导。专

业设计院在原设计业务基础上发展工程总承包业务，需

要做好系统性的准备：战略准备、观念准备、经营准备、

组织准备和管理准备。而前两者则主要依靠设计院高层

领导决策与提升。根据实践经验总结，战略准备和观念

准备不充分，会严重影响总承包业务工作的实施情况，

因此设计院要强调战略准备和观念准备的重要性，并尽

快制定具体的工作目标和实施计划

[5]

。 

4.2  项目管理综合能力提升的路径 

项目管理综合能力提升路径设置的原则是划分阶