制订出适合本企业的方案。这其中的隐性成本恰恰被

W 公司所忽视，而一味强调外包服务

的价格。
        其次，为消除信息不对称产生的逆向选择，W 公司应确立对外包商全面合理的选择流
程（见图

1）。企业应当识别出人力资源管理中具有与同行业企业相比处于劣势的业务，对

这些业务是否适合外包进行评价。外包商的选择应从信誉、财务状况、专业性水平、行业知名
度及与企业文化的兼容性等方面进行考查。根据企业外包的业务及实际情况的不同，企业选
择外包商的侧重点也不尽相同。因此，应当根据企业实际情况对不同业务的各指标设定不同
的权重，为圈定的外包商综合评分，与评分高的外包商签订外包协议。
        再次，为降低道德风险，W 公司可以在契约中提供适当诱因，给予外包商一定激励措
施。同时在外包后加强过程管理与监控，从而有效抑制外包商的机会主义行为。最后，

W 公

司亦需拟订退出机制与备选方案，以备在人力资源外包商的服务无法改善时，转换外包商
或收回自行处理。在外包合作过程中，应建立企业的人力资源信息管理系统，对企业的相关
知识与信息进行整理记录，转化为企业自己的知识，这样企业的知识就不会因外包商的变
动而流失。

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       2.抵御来自企业经营安全方面的风险
       W 公司应认真分析自身的特质，从而确定人力资源外包的具体项目。借鉴美国马里兰州
大学学者

David Le Park 和 Scoh Snell 创立的人力资本雇佣模型理论.人力资源管理各项活动

可按照战略价值高低和独特性的强弱进行划分，战略价值越高越关系到企业的核心竞争优
势和能力，独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧（如图

2）

       图 2 中，第一象限的活动特征为独特性强，同时活动的战略价值也很高。独特性强往往
是指具有很强的企业个性特征，与企业的长远发展密切相关的活动，这种业务不易于普遍
推广，对外包服务商不易达到规模经济，企业如果将其外包，必然引起成本的上升。第二象
限的活动特征为独特性弱、战略价值高。独特性弱的活动，意味着完成这些活动不需要高水
平的人际关系技巧，多数是一些事务性的、可以程序化的活动；战略价值高，意味着对企业
推行竞争战略的能力有直接影响。这一类的活动虽然关系到企业的竞争优势，但是可以通过
人力资源管理软件或数据库升级逐渐标准化，因此适合外包。第三象限的活动战略不直接影
响企业竞争战略的实现。同时具有较弱独特性，对于这类活动，外部市场上标准化的服务足
以满足市场的需求，把它外包比企业自己施行更有效率。第四象限的活动对竞争战略来说影
响较低，但具有高度的独特性，需要很高的人际技能，如解雇咨询等，所以最好由企业自
己执行。
       因此，W 公司将绩效考核体系的设计外包是可行的，但是由于在绩效考核的过程中会
涉及企业内部的许多商业信息与个人业绩数据，所以绩效考核的具体实施应由

W 公司自己

来做。对设计与实施分别采取外包与自做的方式，

W 公司可以有效规避来自企业经营安全

方面的风险。同时也说明，人力资源外包并不是将工作负担不分情况地移转（

shift）给外包

商，而是连结（

link）外包务商的工作能量，为企业创造更大的价值。人力资源外包之后，

企业还需要很多日常的管理工作。
        3.防范来自员工方面的风险
       外包公司应着手开展以下工作：
      （1）加强宣导，赢得员工对人力资源外包的认同与理解。人力资源外包是一种变革，而
W 公司的很多人不太喜欢改变，尤其是一些老员工，他们不会采取主动的姿态去改变一些
东西。员工对人力资源外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降，所以应及时加强宣
导。
      （2）应与外包商密切沟通，发现问题及时解决，采取因地制宜的措施，弹性处理人力
资源业务。定期审查外包商履行义务情况的报告，对报告的准确性和协议执行状况作出有意