大的打击，但损失程度却不尽相同，其中高盛集团无疑是业界翘楚。在各大投资银行危机初
现的

2007 年，高盛集团每股盈利增长 25.6%，在次贷危机进一步加剧的 2008 年，高盛

集团每股收益连续

3 季度增长， 2008 财年前 9 个月普通股股东权益回报率达到 14.2%

（

Boston Consulting Group.Investment Banking and CapitalMarkets [R].Market 

Report-First Quarter 2008 Edition， New York， Frankfurt， May 28， 2008.

）。

3.案例背景
2010 年 4 月 16 日，以“客户利益第一”为宗旨的高盛因涉嫌欺诈遭美国证券监督交易

委员会

(SEC)起诉。据 SEC 的指控，高盛于 2007 年 2 月应美国大型对冲基金保尔森公司

委托，推出一款基于住宅次贷的抵押债务债券，向多国银行、基金和保险企业等投资者推销。
保尔森公司本身看空美国抵押债务债券市场，但高盛在向投资者推销时隐瞒了保尔森公司
参与这款金融产品的设计并意图做空这一产品的关键信息，其结果是保尔森公司通过做空
交易赚取暴利高达

10 亿美元，并向高盛支付 1500 万美元的设计和营销费用，而买入该

产品的投资者在不足一年的时间里蒙受了超过

10 亿美元的损失。这批投资者也正式成为继

希腊政府后遭受高盛

“道德风险”的受害者。高盛事件的最终结果是高盛与 SEC 达成和解，

高盛承认在一项次级抵押贷款产品的推销材料中没有向投资者披露关键信息，同意向美国
财政部和几家潜在受害方支付

5.5 亿美元的罚款和赔偿。(

袁敏

.“高盛欺诈事件”的反思——

剖析高盛

CDO 交易. 证券市场导报.2010，(8):9-16

)

4.高盛集团风险管理过程分析
高盛集团之所以能够在

100 多年的经营过程中取得如此辉煌的成就与其自身完善的管

理机制与较高的风险管理水平有着密切关系。

4.1 高盛集团业务结构介绍
高盛集团的整体战略目标是在全球范围新和产品差异化作为其竞争战略的一个重要方

面，提供别人不能提供的，做别人不能够做的，

 寻找高增长地区，并在这些地区经济发展

的同时搭建有力的客户网络，其重点是金砖四国。高盛集团把创敢为天下先，最大程度满足
客户需求。高盛集团在为客户提供金融工具和服务产品方面的创新服务的同时，巩固了已有
的客户网络。在金融市场竞争日趋激烈的今天，创新性使高盛集团拥有了异质性，在与其他
银行竞争时增加了更重的砝码。

高盛集团业务板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户

类别和收到的监管环境等，主要分为投资银行、交易和直接投资、资产管理与证券服务集团
3 个板块。业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设置并不完全一致，每个板块可能包
括多条业务线、多个部门的贡献（

李勇，陈耀刚

.高盛投资银行业务:经验与借鉴[J].金融论坛.

 2007， (3): 10-15.

梁良

.高盛的 14 业务原则[J].财经观察， 2008，(2): 69.

）。具体来说，高盛集团采用

事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，管理委员会是最高管理机构，业务线的作用
相对较强。高盛集团一直坚持业务收入多元化与传统业务相结合的经营方式，并通过扩大优
势领域的市场占有率，提高利润，实行差异化经营，使得高盛集团在次贷危机爆发中没有
像其他投资银行那样一败涂地。

4.2 高盛集团风险管理水平
高盛集团全面的风险控制体系包括对经营风险、市场风险、信贷风险、法律和监管风险以

及流动性风险等一系列风险的综合控制，而高盛集团将这些风险广泛地分散在各个不同的
委员会中。（

肖鹏，高盛

.美林的风险管理模式与启示[J].经济师， 2007， (10): 26-

27.）

。高盛集团通过这些单独且具有互补性的委员会对风险的检测和控制进行分工，各委

员会在整个风险控制链条中分工协作，各委员会成员来自于各部门的高级管理人员，包括
主要盈利部门和独立的非盈利管理部门。各个委员会之间具有利益隔离制度，其中独立于盈