热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍
的增长。

 
这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做

法，其实正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。这就意味着传统的权力或权威管理限
制和强令个体执行的办法，将成为未来企业成果降低的最主要因素，而个体自由空间的大
小，将成为决定组织成就的决定性因素。

 
我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自

己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不违心地接受。虽然他对于僵化教条的绩效考
核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩
起了

“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与

奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制
度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。

 
一位公司的老总诉说自己的遭遇：
 
“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，‘不听我的，就请你走路’。如今我要

是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的是
他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。

”

 
越来越多的企业领导者在有效地改造自身，淡化领导个人权威的影响，实施低调

管人的领导风格，使组织变成工作团队的集合，由各种角色所构成的金字塔型的等级组织
逐渐被一种更加开放、更加平等的现代组织所取代。在所有的组织中，将会出现个人影响力
取代权力的趋势。管理者唯一要做的事情，就是为个体创造出更大、更自由的个人空间，并
由此获得由个体的知识创造所带来的丰厚的贡献果实，他们不再被假定拥有一切答案，而
是尽力给他人授权赋能，引导和协调员工，使他们去处理自己的问题。

 
松下电器公司的领军人物松下幸之助先生说过，当他的员工在一百人时，他要站

在员工的最前面，以命令的口吻，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站
在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后
面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手
合十，以虔诚之心来领导他们。

 
低调管人就是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松

的工作环境，激发员工自发自主的工作热情，从而使员工自觉地把工作做的更好。

 
在

AMD 中国公司 200 多平方米的办公场所内，总经理潘晓明的办公室和其他员

工之间几乎是全开放的。他说：

“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”

 
对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他从不硬性规定每个人或每个

项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工
作进度贴出来。

“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其

他措施，他们自己就会努力赶上了。

”