式，但是这套用在财务、人事等支持部门就难以操作。同时生产系统很多数据都

能量化评价，但是财务、行政等支持部门根据企业现状适合目标计划考核，指标

不能完全量化为数字。但是生产口分管领导就坚持用同一套考核方式，而且认为

行政等指标不能量化，自己会不公平，因此实际上在敷衍拖延绩效推进。由于利

益、部门职责、甚至高管的个人理念与想法，这些都可能成为绩效推进的阻力，

作为绩效推动者，对这些要有系统分析，并能利用各种方式一一去解决这些问

题。

6、操作人员不专业。一是有些企业做绩效是老板看到别人做绩效似乎取得

了成功，心血来潮，赶紧指示下面的人事经理或者绩效专员去做绩效，不少绩

效专员、人事经理在老板的指示下，就拿着随处可见的绩效方案依葫芦画瓢，可

能看到别人有采购降本、员工流失率，就直接照搬过来了，自然不适合。二是同

行优秀公司挖来的高手直接将别人的东西复制过来，但是那套东西未必适合你

企业的土壤。一个企业要做绩效，首先要了解企业处于什么发展阶段，要达到什

么目标，核心问题是什么。比如有的企业是解决生存问题，有的企业是解决发展

与创新问题，这个决定企业要不要做绩效，哪些群体参与绩效，绩效的核心指

标内容与考核方式。如果对这些没有梳理，就开始操作绩效，依葫芦画瓢自然白

费力，哪怕你从同行优秀公司挖来的优秀人员，可能也难逃失败的下场。因为，

第一他可能只熟悉那家公司的绩效日常操作内容，至于为什么当时决定这样做，

这套方案是怎么形成的，他可能并不了解，这样直接照搬过来，那只是简单复

制，不是成功移植。

7、缺乏培训与沟通。绩效管理推进是一个系统工程，不是一个制度几个指

标就能解决的，需要不断培训与沟通。首先，要宣贯绩效管理的意义与作用，赢

得认同；其次，培训绩效梳理中使用到的各种专业工具。只有掌握了正确的方法

部门才能正确找准目标与标准。比如对绩效指标怎么梳理、指标标准怎么设置、绩

效流程、绩效报表怎么填写、闸口人怎么闸口等等，都要认真培训与宣贯，要不

然最后问题一堆，抱怨一堆。最后，绩效施行中针对出现的问题也要及时沟通，

不断调整优化。

8、绩效不能体现部门与岗位职责的差异性。每个部门每个岗位都独立承

担相应职责，甚至互为监督，同时也相互联系，最终实现公司有序发展。不同部